Просим внимания! Вы находитесь на страницах архивной версии сайта. Перейти на новый сайт >>

Поиск по сайту:

Сделать стартовой страницей

Научный Семинар

Крупный бизнес: фактор модернизации или стагнации?

20.05.2003

Какова структура российского крупного бизнеса? Насколько он отвечает задачам развития экономики страны и может ли быть субъектом ее модернизации, столь актуальной в последние годы? Этим вопросам был посвящен доклад Александра Дынкина, представленный в рамках научного семинара под руководством Евгения Ясина. В обсуждении приняли участие Владимир Гимпельсон, Борис Кузнецов, Яков Паппэ, Юрий Симачев, Владимир Цапелик, Александр Чепуренко.


Материалы семинара

Материалы семинара

Евгений ЯСИН:
Сегодня мы собрались, чтобы обсудить доклад Александра Дынкина, посвященный интегрированным бизнес-группам, основным стратегиям и тенденциям их развития и их возможной роли в модернизации экономики страны. В последние годы крупные российские компании вышли на новый уровень своего развития, на котором они самостоятельно пытаются решить проблему модернизации. Но не будут ли их действия противоречить модернизации экономики страны в целом? Или, напротив, именно крупный бизнес может стать основным ее субъектом?


Александр ДЫНКИН (первый заместитель директора Института международной экономики и международных отношений РАН, член-корреспондент РАН):
Сначала скажу несколько слов о самой постановке проблемы, которую сегодня мы будем обсуждать. Очевидно, что к настоящему моменту произошло послекризисное восстановление российской экономики. Этому существует уже ставшее банальным объяснение, которое связывает его лишь с двумя факторами — девальвацией рубля и высокими ценами на экспортируемую Россией нефть. Оно меня не вполне удовлетворяет, поскольку известно, что предыдущий скачок цен на нефть, который произошел в начале 1970-х годов, не изменил картину стагнации экономики Советского Союза. На мой взгляд, отличие ситуации конца 1990-х годов от того, что происходило в 1970-х, заключается в том, что в России к этому времени уже успел сложиться достаточно сильный рыночный сектор. Компании, которые в него входят, воспользовались окном благоприятных возможностей, связанных с упомянутыми двумя факторами, и научились инвестировать, работать на конкурентных рынках, извлекать прибыль. Очевидно: квалификация современного российского менеджмента несопоставима с тем, что мы наблюдали в начале 1990-х годов.

Трансформация российской экономики 1990-х годов существенно отличается от тех же процессов в странах Центральной и Восточной Европы, что связано, на мой взгляд, с наличием у нас крупных частных корпораций. В России не сработали такие стандартные западные рецепты, как привлечение прямых иностранных инвестиций, создание новых фондов, новых компаний. У нас другая картина: при незначительных иностранных инвестициях произошло превращение части старых советских предприятий в достаточно прибыльные активы, которые смогли работать на конкурентных рынках.

Парадоксально, что в нашей научной литературе мало исследований, посвященных проблемам крупного бизнеса, но в то же время огромное количество публикаций о малом бизнесе, треть экономических диссертаций последних лет так или иначе касается этой проблемы. Изначально мной и моим коллегой Алексеем Соколовым двигала идея посмотреть на итоги десятилетнего развития крупных интегрированных бизнес-групп (ИБГ; это название предложил Яков Паппэ), попытаться оценить их институциональную и функциональную роль и сформулировать некоторые сценарии будущего развития крупного российского бизнеса как с точки зрения исторической динамики, так и с точки зрения теории корпоративного контроля и существующей международной практики.

Первейшая задача такого исследования заключалась в необходимости выделить для него объект — крупнейшие российские компании. И уже это оказалось достаточно сложным: в нашей стране до сих пор отсутствует нормальная корпоративная статистика. Как вы знаете, у нас есть макроэкономическая статистика и статистика предприятий. Рейтинг крупнейших предприятий России регулярно публикует журнал «Эксперт», создавший для этого специальное рейтинговое агентство, однако в нем нет принципиального для нас различения компаний и предприятий: в качестве самостоятельных объектов там присутствует множество предприятий, в действительности входящих в те или иные ИБГ.

А потому нам пришлось провести достаточно кропотливую работу и использовать практически все доступные материалы микростатистики. Прежде всего это были данные Федеральной комиссии по ценным бумагам и Национальной ассоциации участников фондового рынка. Очень сильно помогли сайты компаний, где много детализированной информации о предприятиях, входящих в ту или иную компанию. Мы исключили из рассмотрения компании с контрольным государственным пакетом акций, такие как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России», поскольку очевидно, что их поведение в значительной степени определяется влиянием государственных структур и ориентировано на реализацию текущих социальных и политических задач. Мы выбрали пять статистических показателей и ряд неформальных критериев. Я не буду подробно останавливаться на этом, отмечу только, что для выделения крупнейших ИБГ (их оказалось восемь) и выявления их параметров нам пришлось проанализировать данные о 1578 предприятиях, которые зарегистрированы в России, и примерно 300 предприятиях, зарегистрированных за рубежом: в ЛУКОЙЛ, например, входят 378 российских предприятия, включая такое экзотическое, как «Большой симфонический оркестр имени П.И. Чайковского», и 200 зарубежных.

Нам сразу удалось увидеть чрезмерную, избыточную концентрацию российской экономики. Оказалось, что восемь ее крупнейших ИБГ дали в 2001 году 35,6% валового выпуска российской промышленности. В 2000 году этот показатель составлял 32,9%. В США же десять крупнейших компаний выпускают сегодня 27,4% валовой продукции промышленности, а в Германии — 15%.

Наш подход позволил провести типизацию структурных элементов этих восьми ИБГ. Все они, исключая разве что АФК «Систему», история которой отличается от корпоративной истории других компаний, устроены практически одинаковым образом. Ядром ИБГ являются предприятия добывающих и перерабатывающих секторов экономики, и, как правило, банковские учреждения. Вокруг такого ядра — плотная сеть различных вспомогательных институтов, которые служат определенным буфером для защиты основного бизнеса той или иной группы. Гипертрофированно развиты в ИБГ различного рода финансовые, страховые, депозитарные услуги, элементы социальной инфраструктуры: ИБГ, таким образом, является вполне самодостаточной организацией. Более того, событием последних двух лет стало появление в структуре каждой ИБГ собственного предприятия связи или предприятия, занимающегося информационными технологиями.

Здесь возникает естественный вопрос: насколько подобная структура уникальна для мировой корпоративной истории? Надо сказать, что подобные тенденции характерны сегодня и для других стран с развивающимися рынками. Например, в Индии работает известный экономический конгломерат «Тата». Такие же компании можно найти в Чили, Бразилии, Малайзии. Но как видно из корпоративной истории XX века, подобная ориентация на самодостаточность была характерна для конгломератов США в первые десятилетия XX века, а для Западной Европы — в 1950-е годы. Высоко диверсифицированный конгломерат компаний принадлежал семье Валленберг в Швеции. Хорошо известна и группа «Фиат» в Италии — тоже высоко диверсифицированного и многоотраслевого характера. Естественно, что такого рода интегрированные компании довольно типичны и для Юго-Восточной Азии, в частности, для Японии и Южной Кореи.

Несколько слов о том текущем институциональном и экономическом контексте, который во многом определяет современное состояние нашего крупного бизнеса и, видимо, будет формировать его будущее. На мой взгляд, сегодня сложились два существенных ограничения экономической модели современной России: институциональное и структурное. Можно сказать, что система государственных и рыночных институтов у нас стабилизировалась в более или менее устойчивом состоянии, которое я бы определил как стационарно-переходное. Это означает, что многие неформальные, «полутеневые» отношения, которые служили адаптационным, смягчавшим шоки перехода ресурсом, к сожалению, приобрели устойчивый характер, а формальные институты у нас по-прежнему в автоматическом режиме не действуют.

Один из первых нобелевских лауреатов по экономике Кеннет Эрроу говорил: для того чтобы рыночная экономика эффективно работала, все товары и все услуги должны продаваться и покупаться, кроме решения судов; если эта услуга продается, то рыночная экономика не работает. Эта цитата очень хорошо, по-моему, описывает наше нынешнее положение. Возьмем, например, арбитраж. Возмещение убытков в случае неплатежеспособности экономического агента у нас занимает 160 дней, а в США — три недели. Кроме того, в американской экономической культуре очень важны репутация и ее потеря, а у нас этот фактор не просматривается пока вовсе. Более или менее нормальные экономические взаимосвязи и экономические трансакции возможны в России только между предприятиями, которые включены в те или иные сети доверительных отношений. А ИБГ как раз и представляют собой один из наиболее распространенных типов такого рода сетей. Можно говорить, правда, что нечто похожее начинает складываться и в регионах.

Понятны и причины стоящих перед нами структурных ограничений: они связаны с сохраняющимся в России нерыночным сектором, с весьма значительной, дисперсной и плохо контролируемой государственной собственностью и, конечно, с односторонностью нашего включения в мировую экономику. Доля экспорта в валовом внутреннем продукте России по текущему обменному курсу — одна из самых высоких в Европе: выше нас Белоруссия — 60%, Бельгия — 42%; у нас — 40%.

Какие же общественные силы, институты способны преодолеть эти ловушки и ограничения? Сегодня в России есть два агента модернизации: государство, власть, которая инициировала экономическую реформу, и крупный российский бизнес, который в ходе этой реформы возник. На мой взгляд, ни гражданское общество, ни политические партии, ни профсоюзы, ни малый бизнес не могут ни предложить программу развития российской экономики, ни обеспечить ресурсами ее реализацию. А потому для выхода из кризиса нам необходимо согласование интересов государства и бизнеса. Надо сказать, что институты, призванные обеспечить это согласование, очень быстро и динамично развиваются: я имею в виду и Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП), и Торгово-промышленную палату, и сотни других отраслевых региональных союзов и ассоциаций, которые занимаются консолидацией интересов бизнеса и выработкой его компромиссной коллективной позиции, которую власть так или иначе вынуждена учитывать.

Несколько слов о тенденциях развития бизнес-групп и их институциональной роли. Как мы знаем, в отличие от банковской системы многоотраслевые группы смогли достаточно спокойно пережить острейший кризис августа 1998 года. ИБГ сохранили численность персонала, поэтому при падении общей численности занятых в российской экономике после кризиса 1998 года доля занятых на их предприятиях только возросла: в крупнейших восьми компаниях сейчас работает около 2% занятых в экономике России.

Нельзя не отметить еще одно обстоятельство. ИБГ сыграли существенную роль в адаптации советской крупной промышленности — впрочем, другой в СССР и не было — к рыночной экономике. Очевидно, что в рамках централизованной экономической системы крупное предприятие было чисто технологической, производственной единицей, потому что все общие финансовые и экономические проблемы решались за пределами этого предприятия, так сказать, во внешней среде. Структура производства, соотношение издержек и результатов, поиск рынков сбыта и многое другое — все это не относилось к компетенции самих предприятий, и необходимость заниматься этим после реформ начала 1990-х была для подавляющего большинства из них шоком. Предприятия, включенные в ИБГ, преодолели его легче всех — в структуре своей группы они автоматически получали инвестиционного и маркетингового партнера, услуги по стратегическому планированию, связям с общественностью, подбору, обучению и подготовке персонала.

Несколько слов о тенденциях, которые стали очевидны в послекризисный период. Первая тенденция, на которую я хочу обратить ваше внимание, — выход интересов ИБГ из сырьевых отраслей в отрасли с повышенной степенью обработки и, соответственно, с более высокой добавленной стоимостью продукции. В последние годы ИБГ достаточно интенсивно инвестируют в сельское хозяйство, в переработку, в предприятия в сфере информационных технологий и машиностроения. Диверсификация идет достаточно высокими темпами.

Другая тенденция — рост региональной экспансии ИБГ. Если в начале 1990-х годов это была практически монорегиональная система, то сейчас дело обстоит совершенно иным образом. Я считаю важной и позитивной тенденцией то, что интересы крупного бизнеса объективно направлены на унификацию российской законодательной среды, на укрепление единого экономического пространства, на преодоление хозяйственной основы сепаратизма. В то же время в этой плоскости мы сталкиваемся с параллельной тенденцией: в одном регионе присутствует, как правило, одна ИБГ, хотя гораздо выгоднее обратное. Но каждый губернатор опирается на одну из компаний, а потому противодействует остальным; исключением здесь является разве что ярославский губернатор Лисицын.

Что можно отнести к отрицательным сторонам деятельности ИБГ? Во-первых, как я уже говорил, это избыточная концентрация экономики. Во-вторых, локализация хозяйственных отношений. В-третьих, блокирование горизонтальных хозяйственных связей, которые не выходят за пределы той или иной ИБГ. С очевидным возрастанием роли этих компаний и в экономической, и, естественно, в политической жизни России, в последнее время ряд экспертов высказывает опасения по поводу ее «чеболизации». Негативные ожидания связаны с угрозой свободе конкуренции, с неэффективностью межсекторального перераспределения ресурсов, с монопольными практиками и, в конечном итоге, с ограничениями политической демократии.

Часто можно услышать и мнение о том, что экспансия крупного бизнеса блокирует развитие малого и среднего. Надо сказать, что и на теоретическом уровне такие опасения имеют основание, а опыт Южной Кореи дает им практическое подтверждение. С этим довольно сложно спорить, но можно попытаться взглянуть на реальность и с другой стороны. В силу исторической инерции у России в ближайшие пять-семь лет весьма ограниченные возможности выбора, прежде всего из-за ситуации с ресурсами и инвестициями. Ставить придется на ИБГ.

Теперь несколько слов о возможных сценариях развития крупного российского бизнеса в первые десятилетия нового века. Первый сценарий — самый оптимистичный. Он подразумевает диверсификацию ИБГ в прозрачные промышленные корпорации, поставляющие широкий спектр продукции и услуг. Здесь необходима очень активная государственная политика по нормализации процедур защиты собственности и контрактов. На мой взгляд, должна проводиться политика по поддержке конкурентоспособности отечественных компаний. Если стандартные процедуры корпоративного контроля начнут работать, то я не исключаю отхода собственников от непосредственного участия в управлении и превращение их в инвесторов. Опыт мировой корпоративной истории XX века позволяет предположить, что по мере нормализации институциональной среды ядром бизнеса станут его более сложные формы, связанные с машиностроением, с высокими технологиями. Нефтедобывающие и металлургические отделения уже сегодня превратились в дойных коров, которые генерируют денежные потоки для других направлений бизнеса. Нельзя исключать и того, что со временем они превратятся в самостоятельные компании. Если говорить о конкретных примерах, то, на мой взгляд, по этому пути сегодня идет развитие «Базового элемента», ЮКОСа, «Северсталь-групп» и «Интерроса».

Второй сценарий связан со стратегией инвесторов. По мере формирования некоего ядра бизнеса возможна реализация части непрофильных активов ИБГ и превращение подобной деятельности в устойчивый элемент ее бизнеса. Как это может происходить? Бизнес-группа приобретает некоторое предприятие и реструктурирует его: определяет относительно устойчивые рынки, нормальных поставщиков, налаживает работу финансовых, маркетинговых и кадровых служб. То есть инвестирует в повышение рыночной стоимости актива, чтобы затем его реализовать. Из наших ИБГ такую стратегию уже активно использует «Альфа-групп». Классический пример — покупка «Альфой» кондитерской фабрики «Большевичка» за один миллион долларов, ее реструктуризация и — спустя два года — продажа «Данону» за тридцать миллионов долларов. Естественно, оценить, сколько было вложено в «Большевичку», сегодня не представляется возможным.

Третий сценарий мы назвали «революцией менеджеров по-русски». Он связан с рядом проблем, которые стоят собственно перед крупным бизнесом. Первая проблема — избыточная диверсификация активов. Вторая проблема — дефицит квалифицированного менеджмента. Третья проблема — слабость процедур корпоративного управления. Четвертая — боязнь собственников делегировать полномочия, особенно финансовые. В условиях этих угроз, а также в условиях незавершенности процессов приватизации и непрозрачности процессов перераспределения собственности, менеджмент, используя свои инсайдерские возможности, может захватить блокирующий пакет акций и затем вынудить собственников уступить ему контрольный пакет. Таких примеров довольно много. Я не могу исключать, что такой сценарий стоит, скажем, за продажей ЮКОСом своего предприятия «Волгатанкер» его менеджерам. Весьма вероятно, что с подобными процессами связана и утрата «Интерросом» контроля над Балтийским судостроительным заводом. Есть и другие примеры, на которых я не буду останавливаться. На мой взгляд, такие события являются вынужденным ответом на избыточную диверсификацию и приводят к выделению прибыльных активов в независимую компанию, которая, впрочем, сохраняет определенные коалиционные отношения с материнской бизнес-группой.

Ну и последний, самый пессимистический сценарий — развал и банкротство. Сегодня он малореалистичен, но исключать его нельзя. Эти процессы, как мы знаем, затронули уже те компании, которые базировались не на собственности, а на специальных услугах, как правило, торговых. Нестабильность, незрелость институциональной среды и управленческие провалы не позволяют быть уверенным, что история бизнес-групп первой волны, таких как, скажем, «Олби» или «Микродин», не может повториться.
На мой взгляд, наибольшую вероятность имеют первый и третий сценарии. Очевидно, если посмотреть на крупные российские компании через десять лет, картина будет совершенно иной. Но текущий этап развития отечественных бизнес-групп достаточно точно соответствует и мировой истории эволюции крупных фирм, и современным тенденциям формирования корпоративного сектора в развивающихся странах.


ВОПРОС:
Почему все-таки ИБГ являются агентами модернизации?


Александр ДЫНКИН:
Это сложный вопрос, и ответ на него зависит от самого представления о модернизации. Я понимаю под модернизацией преодоление институциональных и структурных ловушек, повышение прозрачности и эффективности экономики. Сегодня эта задача стоит перед самими бизнес-группами. Мне понятна нота сомнения в вашем вопросе, и я бы наверное не стал спорить с тем, что наши ИБГ еще не борются за конечный продукт, за свое «произведение». Они пока работают как пылесос, «на входе», на собственности, на льготных тарифах, еще не борются за рынки, за потребителя. Я думаю, необходима государственная политика, которая стимулировала бы конкурентоспособность, улучшала бы конкурентный климат. Тогда и бизнес-группы обратятся в эту сторону. Еще пять лет назад подобная политика была невозможна, но институты постепенно развиваются, статистика Федеральной комиссии по ценным бумагам делает ситуацию все более прозрачной, российские компании уже выходят на зарубежные рынки и инвестируют в западный бизнес.


Евгений ЯСИН:
Насколько я понимаю, национальная задача российской экономики — ускоренная диверсификация, т. е. уход от однобокой сырьевой и энергетической направленности и переориентация на производство готовых изделий с высокой степенью обработки. В конце концов, когда мы говорим о модернизации, мы имеем в виду именно развитие этого конкурентоспособного сектора. Из всех корпораций, которые вы рассматривали, реально высокими технологиями в России занимается только АФК «Система», а остальные ИБГ находятся в сырьевом секторе. Да, сегодня это ведущая часть российской экономики, в которой есть и кадры, и деньги. Но может ли она решить задачу модернизации?


Александр ДЫНКИН:
Я думаю, при определенной государственной политике это, безусловно, возможно. Простой пример — фактор членства в ВТО. Китай, как известно, вступил туда год назад. Недавно я был в Токио и ознакомился с результатами опроса руководителей японских компаний, проведенного местной организацией деловых кругов: все они однозначно отмечают повышение конкурентного климата в Китае после его вступления в ВТО. Оборот китайской внешней торговли вырос за прошлый год на 17%, и это при минимальном росте общемирового оборота. Вот одна из реальных возможностей для России.


Евгений ЯСИН:
Я член совета директоров компании «Вимм-Биль-Данн». Я знаю структуру их инвестиций, пропорции их разделения на приобретения и прямые инвестиции в основной капитал. Приобретения занимают больше половины. И я полагаю, что в других компаниях примерно такая же ситуация.


Александр ДЫНКИН:
Не смотря на все разговоры о неблагоприятном инвестиционном климате, инвестиции ИБГ, начиная с 1993 года, ежегодно практически удваивались. Конечно, их львиная доля идет на приобретение активов, а не на модернизацию, но вложения в модернизацию — впереди, потому что ресурсы, которые накапливают ИБГ, колоссальны.


Яков ПАППЭ (ведущий научный сотрудник Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН):
Небольшая уточняющая реплика: с высокими технологиями работает не только АФК «Система». В составе «Интерроса» есть компания «Силовые машины», объединяющая петербургские предприятия по производству энергетического оборудования. В последние два года крупные вложения сферу телекоммуникаций были сделаны «Альфой-групп» и «Менатепом». Подобные примеры достаточно успешного проникновения сырьевых ИБГ на рынки высокотехнологичных производств не единичны.


Александр ДЫНКИН:
Да, ЮКОС также сделал большие приобретения в сфере информационных технологий.


Владимир ГИМПЕЛЬСОН (ведущий научный сотрудник Института международной экономики и международных отношений РАН, директор Центра трудовых исследований Высшей школы экономики):
Пять лет назад была опубликована работа Джоэла Хелмана, в которой он писал, что опасность реформам представляют не проигрывающие, как это всегда считалось, а те, кто выигрывают и извлекают ренту из недолиберализированной, недореформированной экономики, а потому не заинтересованы в ее дальнейшем развитии и даже противодействуют ему. Соответствует ли эта концепция российской ситуации?

Второй вопрос отчасти связан с первым. Как правило, в избыточной концентрации ресурсов ИБГ и их высокой доле в национальной экономике видят угрозу малому бизнесу. Можно ли говорить об этом в России?


Александр ДЫНКИН:
Начну с последнего вопроса. У разных бизнес-групп — разные стратегии. Некоторые полагают, что все участки бизнеса должны принадлежать им, другие практикуют аутсорсинг, для выполнения некоторых работ привлекая компании со стороны. Как показывает мировая корпоративная история, именно ИБГ создают реальный спрос для малого бизнеса производственного значения. Например, «Тойота» окружена тысячей мелких поставщиков, которые, быть может, и смогли бы прожить без ее заказов, но не были бы столь динамичны и агрессивны. Именно крупная компания является, на мой взгляд, центром инновационного процесса, потому что одновременно несет и финансовые, и технологические риски.

Что касается первого вопроса, то да, этот феномен известен не только в теории, такая ситуация несколько десятилетий продолжалась в Южной Корее. Но долговременной подобную модель назвать нельзя, и здесь многое зависит от государства, от его ориентации на поддержание конкурентного климата.


Владимир ЦАПЕЛИК (сотрудник Института экономики переходного периода, член Экспертного совета Комиссии по естественным монополиям Совета Федерации):
Не могли бы вы кратко описать сегодняшнюю политику государства по отношению к восьмерке крупнейших ИБГ? Какой, по вашему мнению, эта политика должна быть в будущем?


Александр ДЫНКИН:
Если сравнить отношения власти и крупного бизнеса середины 1990-х годов с сегодняшними, то различия будут очевидны. В середине 1990-х годов эти отношения носили спонтанный характер: заключались скрытые локальные соглашения, которые, впрочем, легко разрывались уже через месяц. Сегодня же формируется определенная система представительства интересов ИБГ, механизм консолидации интересов бизнеса. Это, несомненно, положительная тенденция. Власть соглашается с ними или нет, но если соглашение достигается, его гораздо труднее разорвать, поскольку оно носит публичный характер.

В будущем можно наметить две возможные модели взаимоотношений власти и бизнеса. Модель, ориентированная на интеграцию нашей экономики в мировую, предполагает поощрение ИБГ — отсутствие ограничений и квотирования — вплоть до политики «выращивания» национальных «чемпионов». Примером здесь может послужить отношение итальянского правительства к «Фиату». Другая модель, ориентированная на «закрытое», автаркическое развитие, предполагает, наоборот, поощрение малоэффективных компаний.


Александр ЧЕПУРЕНКО (директор Центра социально-экономических исследований и заместитель директора Российского независимого института социальных и национальных проблем):
Вы приводили данные о том, что порядка 2% занятого российского населения сосредоточено на предприятиях восьми крупнейших ИБГ. Возьмем, допустим, сотню крупнейших, тогда это будет уже порядка 10%, и представим себе, что дальнейшее развитие ИБГ интенсифицируется за счет внешних рынков и оптимизации внутренней структуры. В этом случае рост производства ИБГ будет существенно опережать рост ее трудовых мест, а модернизация будет носить лишь очаговый характер: некоторые узлы экономики, связанные с мировым рынком, будут развиваться, но ее основная часть станет экономической периферией.


Александр ДЫНКИН:
Этого нельзя исключать. Однако в том, что в сотне наших крупнейших компаний будет работать 10-15% от общероссийского числа занятных, нет ничего особенного: это нормальный показатель для мировой практики. Тенденция же оптимизации внутренней структуры в некоторых ИБГ уже очевидна. Скажем, ЮКОС за последние пять лет почти в два раза сократил численность занятых — и это при росте всех остальных показателей его эффективности.


ВОПРОС:
В каких сферах интересы государства и крупного бизнеса как агентов процесса модернизации расходятся?


Александр ДЫНКИН:
Я думаю, основная зона несовпадения этих интересов — это конкуренция. У ИБГ существует естественное стремление ее подавить, а государство им противостоит. В этой ситуации тоже нет ничего уникального — таковы взаимоотношения власти и бизнеса во всем мире.


ВОПРОС:
Рассматривая восемь крупнейших ИБГ, вы опирались на данные о полутора тысячах входящих в них предприятий. Как вам показалось, насколько велика степень хаотичности и случайности их концентрации в той или иной группе? Какова на текущий момент степень рыхлости этих восьми структур? Можно ли вообще в этом ракурсе рассматривать каждую из них как нечто целое и единое?


Александр ДЫНКИН:
Первоначальные принципы группировки действительно во многом были случайны, а точнее – вовсе отсутствовали, что связано с хаотичным характером нашей приватизации. Но за прошедшие десять лет ситуация изменилась, и конструкции нынешних ИБГ выглядят вполне логично. Скажем, экспортно ориентированные компании вкладываются в приобретение и строительство портовых сооружений и собственного флота, производители металла проявляют к авиационной промышленности, поскольку это рынок сбыта для их продукции.


Владимир ГИМПЕЛЬСОН:
Тезис об эффективной государственной политике в отношении крупного бизнеса так или иначе предполагает эффективное государство. А не имеем ли мы дело с ситуацией, когда государство захвачено крупным бизнесом и действует в его интересах в ущерб всем остальным? Даже если это не так, даже если государство независимо от крупного бизнеса и хочет проводить в его отношении ту или иную политику — для этого нужны определенные экстраординарные инструменты. Ведь, например, разговор об индустриальной политике в Японии будет неполным, если мы не скажем о ее агенте — Министерстве внешней торговли и промышленности, уникальном для самой Японии институте, который занимался формированием экономической и управленческой элиты, взращивал ее, разрабатывал для нее определенную этику и культуру. Схожие случаи наблюдаются в Южной Корее и на Тайване. Разве есть подобные институты и даже ресурсы для них в России? Может ли качество нашей бюрократии позволить создать такого рода инструмент влияния на бизнес?

Другой вопрос, в какой мере крупный бизнес может влиять на экономическое развитие через формирование специфического человеческого капитала? Естественно, ИБГ имеют большие ресурсы и могут приглашать к себе лучших менеджеров, инженеров, экономистов. Но зачастую это становится фактором очень сильного роста неравенства в оплате труда, заметно деформирует трудовой рынок и, по сути, обескровливает всех остальных. Если ты не можешь нанять квалифицированного менеджера за две тысячи долларов, как это принято в условной ИБГ, ты должен довольствоваться неквалифицированным. Поэтому, конечно, ИБГ — важный фактор роста человеческого капитала, но это касается только одной части рыночной экономики. Его влияние на человеческий капитал в другой ее части может быть совершенно разрушительным.


Борис КУЗНЕЦОВ (ведущий сотрудник Бюро экономического анализа):
Я согласен с тем, что говорил Александр Дынкин о роли ИБГ в современной российской экономике. Однако для меня важно различать ИБГ и крупный бизнес — это разные феномены, и крупный бизнес заслуживает отдельного внимания.


Евгений ЯСИН:
А что такое крупный бизнес?


Борис КУЗНЕЦОВ:
Это, например, наши оборонные предприятия, ориентированные на экспорт и имеющие миллиардные доходы.


Александр ДЫНКИН:
Экспорт вооружений составляет в России меньше 10% общего объема экспорта.


Борис КУЗНЕЦОВ:
Но компании, работающие в этой сфере, безусловно, можно отнести к крупному бизнесу.


Александр ДЫНКИН:
По какому параметру?


Борис КУЗНЕЦОВ:
Да по любому! Для того чтобы обсуждать ИБГ как агента модернизации, нам недостаточно данных об их экономике, нам нужны данные об их социологии. Мы должны понимать, как они сформировались и как они функционируют: как устроена система их жизнедеятельности, как принимаются решения, как формируются интересы? Я думаю, все согласятся с тем, что наши практики корпоративного управления существенно отличаются от западных моделей. И не поняв, как именно принимаются решения в ИБГ, мы вряд ли сможем прогнозировать их развитие, в том числе и участие или неучастие в модернизации.

Кроме того, все успешные примеры модернизации национальных экономик на основе развития ИБГ включают в себя общественные и государственные институты, ограничивающие их негативные поползновения. А потому, в виду очевидного отсутствия таковых в нашей стране, ИБГ представляют для российской экономики своего рода институциональную ловушку. И я не знаю, есть ли в мировой истории случаи выхода из такой ловушки «эволюционным» путем, или мы все-таки должны быть готовы к тому, что будем выходить из нее через кризис…


Юрий СИМАЧЕВ (начальник Управления анализа и разработок Института комплексных стратегических исследований, заместитель директора Межведомственного аналитического центра Министерства промышленности, науки и технологии РФ):
Какие факторы способствуют формированию ИБГ? Мне кажется, что после 1998 года фактор неисполнения контрактов стал заметно менее существенным. Фактор сильной регионализации рынков, оставлявший в качестве возможности выхода на тот или иной локальный рынок лишь покупку одного из его агентов, также утратил свою актуальность. Усилился же, наоборот, фактор обеспечения качества продукции: крупный бизнес вынужден строить протяженные вертикальные структуры, чтобы гарантировать качество всех этапов своего производства.

Скажем, ИБГ покупают своих поставщиков и их модернизируют. Как это происходит? Подобная модернизация, как правило, носит не инвестиционный, а управленческий характер: предприятие получает не деньги, а группу профессиональных менеджеров, которые быстро исправляют ошибки своих предшественников и резко повышают его рентабельность. Но что будет с таким предприятием через несколько лет? Как оно будет развиваться? Будут ли в него вложены деньги? Для темы «ИБГ как агент модернизации» это очень важный вопрос.

Как дальше будут дальше развиваться ИБГ? Сейчас, на мой взгляд, они развиваются фронтально, по пути захвата крупных бизнесов, вокруг которых существуют, пусть потенциально, денежные потоки. Но до бесконечности это продолжаться не может! И возникает вопрос: будут ли группы воевать между собой или нет? Не начнут ли они воевать на региональном уровне? Я согласен, что ИБГ способствуют унификации экономического пространства и объективно заинтересованы в едином регулировании, но мы видим, как они делят между собой регионы.

Меня больше всего волнует, насколько процессы интеграции, которые я считаю позитивными, будут сочетаться с процессами дезинтеграции — следующим этапом модернизации. Если основным результатом модернизации можно считать изменение системы управления предприятия, то она, по крайней мере в ряде случаев, должна привести и к выделению предприятия в самостоятельную структуру.


Яков ПАППЭ:
Я хочу согласиться с Борисом Кузнецовым: крупный бизнес и ИБГ — это уже не одно и то же. Помимо ИБГ в нашей экономике есть ряд специализированных промышленных компаний, довольно значительный, даже если ограничивать его капитализацией 250-300 миллионов долларов. Например, в пищевой промышленности есть как минимум три структуры этого уровня — «Вимм-Биль-Данн», «Балтика» и «Черкизовский», а всего их, пожалуй, несколько десятков.


Александр ДЫНКИН:
Я не смогу ответить на все вопросы, но постараюсь затронуть все, о чем говорили выступающие. Можно обращаться к зарубежному опыту — он имеет большое значение. Но Россия проходит период трансформации в ситуации глобальной и информационной экономики, чего не было в то время, когда развивались Япония, Южная Корея, США, страны Европы. У этой новой ситуации есть свои положительные и отрицательные стороны, поэтому обращение к мировому опыту должно иметь разумные пределы.

Крупный бизнес является важнейшим общественным институтом. Призывы бить по рукам, все национализировать и перераспределить отнюдь не способствуют нашей стабилизации. Мне кажется, власть должна понять это и начать работать с крупным бизнесом более интенсивно.

С чем связаны уже начавшиеся региональные войны между ИБГ? В первую очередь — с причудливой российской структурой собственности. У нас доминирует такая форма собственности, где либо федеральная, либо региональная власть присутствует в качестве миноритарного акционера. В промышленности к такой наименее эффективной, с точки зрения корпоративного контроля, форме относится примерно 60% собственности. Как вы понимаете, эти государственные доли слабо контролируемы. Ими манипулирует либо собственник, либо менеджмент. И чем скорее эта форма собственности будет преодолена, тем лучше.


Евгений ЯСИН:
Не вызывает сомнения, что наличие крупного бизнеса в России — факт положительный. Так или иначе, это означает, что у нас есть реальный рынок и компании с соответствующим поведением. Однако наличие развитого крупного бизнеса вызывает и некоторые опасения, связанные с тем колоссальным влиянием, которое оказывают ИБГ на принятие государственных решений и характер которого задается не только соображениями о будущем нашей страны, ее экономики, но и банальными личными симпатиями и антипатиями. И я очень сомневаюсь в том, что ИБГ, — конечно, это касается не всех компаний — вообще заинтересованы в демократическом развитии России в целом.

Все эти компании возникли на базе советских доходных предприятий. Но как они прирастали? Высвобождавшиеся колоссальные деньги бросали на покупку всего, что продавалось. Наверное, тогда были такие времена. Но сейчас ситуация изменилась и я жду от крупного бизнеса более продуманных решений, осознанной политики. Финансовые потоки оседланы, собственность распределена. Сделано ли еще что-нибудь? Создано ли что-нибудь новое? Может быть, такие примеры есть, но их катастрофически мало!

Наша национальная задача, как я уже говорил, — выход на мировой рынок с готовыми изделиями высокой конкурентоспособности. Что мы можем предложить в данный момент? Кроме оружия — практически ничего.

Мне кажется, в России сейчас складывается очень неравновесная структура экономики. Мне понятно, что лежит в ее основе, и, наверное, другого варианта развития у нас и не было. Наша задача — менять эту структуру. Как? Пока непонятно. Американская практика показывает, что самые важные изобретения делаются не в больших корпорациях, а в малом бизнесе. Значит, нам надо инвестировать в его развитие, не смотря на стремление крупных компаний к монополии. И это можно и нужно делать уже сегодня.


комментарии ()


Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь, если не зарегистрированы.
Rambler's
	Top100
Яндекс.Метрика